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　　如何修炼领导力，这是一个值得永久探讨的课题。结合当前企业生活发展的外部环境，笔者想围绕“知行合一的领导力”来谈谈。
　　“得人心”的领导者都是自我管理的成功典范
　　德鲁克说过：“领导唯一的定义是拥有追随的属下”。有人进一步补充说：“领导者比管理者拥有更多敬业下属。”我觉得这句话更形象地描述了领导者和管理者的区别，也基本符合德鲁克先生的定义。
　　最近，刘强东总结他创业成功的最重要的要素是一拖三——团队、用户体验、成本和效率。他把团队放在第一位，人确实永远是最重要的。
　　那么，打造一个伟大的公司需要人力资源的扩充吗？不！小团队往往能做出大事业——Google的搜索引擎程序是由五个人写的，Facebook也是如此；苹果公司通过“简洁”、“精英小团队”来实现持续的成功，苹果的项目团队的规模始终很小，他们相信真正有才华的人愿意承担责任，小团队比大团队更专注、更有动力，更能高质量的工作。
　　小团队中，最成功的应该是Whats App了，只有55个人！（2014年Facebook收购的Whats App，55人团队创造市值190亿美金）
　　这说明什么？成就优秀的企业不是依赖于人力资源的扩充，而是人的能力提升，正如德鲁克所说：“每个人都必须卓有成效。”
　　“每个人都必须卓有成效”，首先是管理者的“卓有成效”，即管理者的自我管理和“知行合一”的领导力修炼。
　　中国首富李嘉诚曾经在汕头大学的一场报告中畅谈了对于经理人的看法：“想当好经理人，首要的任务是知道自我管理是一重大责任，在流动与变化万千的世界中发现自己是谁，了解自己要成为什么模样是建立尊严的基础。自我管理是一种静态管理，是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转化为能力的催化剂。”观察那些成功人士，韦尔奇、艾科卡、松下幸之助、格鲁夫、比尔盖茨等，都是自我管理成功的典范。每个管理者都应该具有知行合一的领导力。
　　有专家总结了华为CEO任正非的领导力（见图1）。


　　可能有人看到这里，会认为领导力就是这些个人属性和特征，而实际上，有效的领导力不只是这些内容。有这样一个表现领导力的公式，我觉得非常直观。这个公式来源于Dave Ulrich 和Norm Smallwood 写的一本书，叫做Leadership Sustainability，他提到有效领导力等于个人特质乘以绩效结果，注意这里用了一个乘法，就是说个人特质再好，没有绩效结果，也是无效的。
　　简单来说，“知行合一”领导力的修炼是指管理者通过承担个人责任，来确保他们言行一致，兑现承诺，并实现有益的产出。这里提出了四个衡量纬度——
　　1.承担个人责任：他并不是只是管理下属，他本人要很清楚自己的责任。
　　2.他本人要言行一致。
　　3.要兑现承诺。
　　4.要实现有益的产出。这四个维度清晰明了，做到了这四点，就基本能实现“得人心”了。
　　领导力修炼的核心密码
　　我们经常会说员工对企业有什么价值，似乎很少人会考虑领导者对企业的独特价值。那么，一个领导者对企业的价值究竟是什么？笔者提炼了五个核心价值。（见图2）


　　依据领导者对企业的价值，以及对世界500强企业领导者的分析和研究，笔者提炼出七点领导力修炼的核心密码。需要说明一下的是，由于工作经历，笔者所总结的领导力修炼的核心密码，可能带有较多的华为和IBM的色彩。（见图3）


　　第一，明确战略，简单至上。这个无须多言，简单可执行的战略和政策永远是最好的。
　　第二，善用时间，减少浪费。越是在沟通顺畅的时代，越需要善用时间。因为在一个“全链接”的时代，反而会出现很多无效的沟通、无效的信息、无用的社群交流，这些使我们更加需要有效配置时间。在企业进行人力资源配置时也要用这个原则，减少人员浪费，高效配置。组织结构也如此，部门设置也要以“减少浪费”为原则，提高流程运行效率。
　　第三，承担责任，信守承诺。首先是承担个人责任，作为一个领导者，你的工作不是管家，你需要在做好本职工作的同时带领好队伍。
　　关于这点，给大家举个德鲁克著作中的例子，是他回忆高中时期学习军事战役时的情形，“我们的历史老师很优秀，他本人也是受过重伤的退役军人。上课的时候，他让我们每个人从一些书中任意挑选几本仔细阅读，然后写一篇心得报告。老师就以这篇报告作为期中考试的试卷。当我们在课堂上讨论这些报告时，班上有位同学提出一个问题：几乎每一本书都提到，这场壮烈的战争是从军事上而言完全不合格的战争，为什么？我们的历史老师毫不犹豫，并且一针见血地指出：‘因为将领牺牲得不够多，之所以如此，是因为这些将领只是让别人去冲锋陷阵，自已却待在安全的后方。’”
“将领牺牲得不够多”就代表着战争中不合格的将领牺牲了他人的性命，自己却苟延残喘地活了下来，“一将功成万骨枯”。不合格的领导者要么不顾他人的死活，要么就清除异己，最终都会付出惨重的代价。将领亲自冲锋陷阵，虽然有可能会牺牲自己的性命，但历史告诉我们，凡是打胜仗的战役，将领死亡的人数远远低于失败的战争。一个合格的领导者一定是具有“承担责任、不怕牺牲”的精神，才会使团队有更高的成功概念。
　　其次是在履行职责时承担责任。举一个沟通的例子来说明。“你的演示有太多的错误，很不专业！” 很多领导在批评下属的时候，会用“你”来开头，如上面这句，意思就是错误都是下属个人的错误。而如果从团队的角度出发，就会这样说：“我们没有重视排练，没有在细节上做好。”把“你”换成“我们”，这种说法其实更会唤起团队的自责意识，使大家意识到这是一个团队的错误，包括领导者自己在内，大家都有责任。这两种说法里给下属的感受会截然不同，也体现了一个领导者是否能承担责任。关于信守承诺，企业对员工、对客户的承诺，甚至对供应商的承诺均应该做到一致性。所谓知行合一，和“言行一致”是一个概念。
　　第四，利用资源（策略），打造团队。我发现很多领导者，尤其是初创企业，CEO喜欢把自己当成大脑，把员工当成手和脚，这也让很多员工找不到工作感觉的原因。要让团队有所担当，可以通过清晰的目标、合理的绩效目标考量的设计，同时过程中领导者要鼓励、激励和帮助员工达成结果。
　　我在“资源”后面加了策略，是认为资源和策略其实一样重要，以招聘为例。大家都知道现在招聘很困难，总是很难招聘到优秀的人。尤其是越优秀的人，越不完美。因此优秀高效的领导者首先要改变人才招聘策略，不要问“他跟我合得来吗”、“他不能做什么”，而应该从“他能做什么”的角度去选用人才。其次，出于节约成本的考虑，不可能“不计一切代价”找来优先人才，那如何保证团队的绩效？策略是“几个尖子生提升一个团队”，也就是说要侧重于招聘的能人和团队的层级配置。
　　策略很多，不一一列举，但要推荐大家看看杰克.韦尔奇的“三不一结果”策略：
　　三不：
　　·不给员工提供终身的保障，只给员工提供终身就业的能力。
　　·不是领导裁员，而是业务裁员、制度裁员，对事不对人。
　　·不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。
　　一结果：
　　让员工具有危机感，迫使员工进化，获得整体执行力的提升。
　　第五，要事优先，目标导向。领导者往往需要同时处理很多事情，这个时候一定要明确什么是最重要、最优先级的，做好排序，然后确定短期目标。首先考虑“做正确的事情”，然后考虑“如何把事情做正确”。有些有挑战的事情可以放在目标里，但不要太多。等到前面的事情做完了，再来考虑排序靠后的事情。
　　谈到如何确定目标任务，总有很多CEO喜欢自己埋头考虑什么是重要的、什么是不重要的。然而，CEO一个人的智慧怎么能替代一个团队才能呢？在企业外部环境越来越复杂多变的时代，CEO个人的才能往往不能完全支撑团队决策，所以越来越多的公司都在运用董事会的模式管理团队。
　　如果大家只是简单把部门负责人放在责任人的位置，那他往往会成为“瓶颈”；而如果以任务目标为中心，用“动态部署”的方式，人人都可以成为负责人，人人都可以当团队成员，即把工作任务下沉到具体的人，明确谁负责、谁配合、谁协同、谁跟踪，调动每个岗位的人成为每一个任务的leader。不论你在公司什么位置、什么职位，只要你在属于你的那项任务中，你就是leader，需要从头到位负责到底。这样每个人都能清楚自己的权责，也才能更好地聚焦、更高效的落实目标。
　　第六，有效决策，及时调整。这其实是两个层面的话题。
　　关于决策有三个层级：1.例行事项。建立规则，适度授权。2.策略事项。由团队共同参与建议及研讨。3.战略事项。由团队提供专业意见，由专家及高层领导商定。
　　在决策方面，平庸的领导者和优先的领导者会出现两种截然不同的情形——
　　平庸的总裁：自己忙得吃不上饭，他的下属却在等着派活干；
　　优秀的总裁：他的下属忙得吃不上饭，总裁自己却可以看书喝茶。
　　我见到一些总裁总是在抱怨下属执行不力，这时候你有没有想过，这些下属之所以执行能力有问题，或许是由于你的执行能力太高了！就像有些父母总在烦恼孩子自立能力差，但他们有没有想过，孩子之所以没有自立能力，是不是因为做父母的的能力太强了！凡事都包办、代劳，那孩子又如何能学会自立呢？
　　这里就涉及授权的问题。其实如果领导肯授权，没有员工搞不定的事情。给大家分享一下授权管理的原则和合理步骤。
　　授权管理原则——摇控管理法
　　·告诉他该做什么？
　　·告诉他做好的标准是什么？
　　·告诉他做好能得到什么？
　　·告诉他做不好会失去什么？
　　·训练他如何做好？
　　·让他去做。
　　·你可以去做更应该做的事。
　　·让他也学会管理，重复以上几个步骤。
　　其实授权并不是一个标准化的流程，我们常说授权即授责，授权要考虑组织成熟度、业务成熟度这两个前提，然后才是授权的八大步骤。授权也不是一步到位的过程，需要分层分级梳理。
　　再说到有效决策和即时调整，为什么有效决策了，还要及时调整呢？因为任何人都很难保证决策是有效的或者一定会成功，因此在决策过程中就得根据情况及时调整。分享一个在决策执行过程中的反馈方法——
　　AAR(After Action Review)：AAR(After Action Review)最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法。美国陆军把AAR定义为：“对一事件的专业性讨论，着重于表现标准，使参加者自行发现发生了什么、为何发生，如何维持优点，并改进缺点。”使用这种方法的好处是当对这项任务有新的理解产生时，可以马上响应到行动上，他们使用AAR解决了许多问题。美国陆军使用AAR的成功因素包括结构化、有目地的对谈、打破层级的藩篱、能迅速反映至行动中、将学习的成果记录下来等。国内企业联想和万达所做的“复盘法”也有类似的过程。
　　第七，树立品牌，寻求发展。这一条是我特别提出来的。我觉得在移动互联网时代，每个人都可以创立品牌，尤其是CEO。或者说CEO必须自带个人品牌(流行语，如“自带气场”等，形容个人魅力感染程度或个人声誉等——编者注)。有句话说，占领思想比占领市场更重要。如果你占领了用户的思想，那市场就更加容易占有了。营销的最高境界不是市场战，而是一场认知战。你能够让多少人记住你，你就能够拥有多少人的市场。这一点在“粉丝经济”时代尤其重要，一个有个人魅力领导者的品牌传播效应，可能比几个市场公关部的效果还要，如马云、褚时健等。CEO能做的品牌活动也非常多，如写文章、写书，代表人物任正非；演讲，代表人物马云；形象代言，董明珠、陈欧。
　　说到领导者的品牌，自然就要说到企业文化了。领导力和企业文化其实是紧密结合的。“一年的企业靠运气，十年的企业靠经营，百年的企业靠品牌”。如果要寻求长远发展，就要把企业文化的建设融入到日常工作的点点滴滴。
　　制度之间的空隙要靠文化去抹平。文化是一种柔软的力量，当其植入到人的内心时，往往会使人自发地去做事情，而不需要外力去牵引。有很多初创企业的人说：“我们才成立没多久，不需要做文化和价值观。”我觉得这是不正确的，因为文化并不是一个形象工程。文化体现在每天我们待人接物处事的哲学里，体现在CEO的思想里，体现在员工做事的行为里。所以不管你什么时候去梳理文化和总结文化，文化本身是客观存在的，是从头到尾融入企业的创立、发展过程中，而且在牵引企业的发展。
　　（本文源于“HR微学社”，录音整理：李玉婷，此文有较大编改，未经作者本人审阅）